Kết nối lãnh đạo trong chuyển đổi số trường học: Kinh nghiệm từ mạng lưới số tại châu Âu

Khi chuyển đổi số "chạm" đến quản trị nhà trường

Trong nhiều năm qua, chuyển đổi số giáo dục thường được hình dung như một quá trình trang bị hạ tầng, phần mềm, thiết bị và học liệu số. Tuy nhiên, các nghiên cứu quốc tế chỉ ra rằng công nghệ chỉ tạo ra tiềm năng, còn việc biến tiềm năng đó thành thay đổi thực sự phụ thuộc vào cách con người trong tổ chức học tập tương tác, hợp tác và dẫn dắt nhau (OECD, 2015; Hillmayr et al., 2020).

Trong môi trường phổ thông, nhà trường là một tổ chức xã hội phức tạp. Ở đây, lãnh đạo không đơn thuần là ra quyết định từ trên xuống, mà còn là khả năng xây dựng mạng lưới kết nối hiệu quả để lan tỏa tầm nhìn, điều phối nguồn lực và khuyến khích đổi mới sư phạm. Các nghiên cứu về quản trị số cho thấy, khi đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò trung tâm trong mạng lưới này, các sáng kiến chuyển đổi số thường được triển khai nhanh hơn, hiệu quả hơn và bền vững hơn (Huber, 2022; Dexter, 2018).

Tuy vậy, trên thực tế, không phải trường nào cũng có mô hình kết nối như nhau. Một khảo sát mạng lưới xã hội tại hơn chục trường trung học ở Đức đã đi sâu giải mã cách lãnh đạo nhà trường kết nối trong quá trình chuyển đổi số — và kết quả cho thấy bức tranh đa dạng, giàu ý nghĩa quản trị.

Khung lý thuyết: Từ “ngôi nhà số” đến lãnh đạo phân tán

Phân tích mạng lưới lãnh đạo trong chuyển đổi số được đặt trên nền tảng của hai khung lý thuyết quốc tế nổi bật. Thứ nhất là mô hình 5 chiều phát triển số của Eickelmann & Gerick (2017), xác định năm lĩnh vực trọng tâm gồm: phát triển chuyên môn của giáo viên, phát triển tổ chức, đổi mới dạy học, xây dựng hạ tầng công nghệ và hợp tác trong – ngoài nhà trường. Thứ hai là mô hình Trường học đổi mới số (IDI) của Ilomäki & Lakkala (2018), ví nhà trường như một “ngôi nhà số” với các phòng đại diện cho các lĩnh vực đổi mới, trong đó lãnh đạo và tầm nhìn đóng vai trò cầu thang trung tâm kết nối toàn bộ cấu trúc.

Từ hai khung này, mô hình “nhà số” tích hợp được hình thành, nhấn mạnh rằng thực hành lãnh đạo không chỉ là một chiều phát triển, mà là trục kết nối xuyên suốt mọi lĩnh vực đổi mới. Quan điểm này tương thích với lý thuyết lãnh đạo phân tán (distributed leadership), coi năng lực lãnh đạo không tập trung vào một cá nhân mà được chia sẻ qua các mạng lưới hợp tác (Diamond & Spillane, 2016; Prasse, 2012).

Để mô hình này vận hành hiệu quả, cần những người giữ vai trò trung gian — những “điểm nối” giữa chiến lược của lãnh đạo và thực tiễn dạy học của giáo viên. Trong bối cảnh chuyển đổi số, đó thường là các điều phối viên số, giáo viên chủ chốt hoặc nhóm chuyên môn có khả năng kết nối và dẫn dắt đổi mới ở cấp độ vi mô.

Phương pháp tiếp cận: Giải mã mạng lưới lãnh đạo trong trường học

Thay vì tiếp cận theo lối mô tả vai trò lãnh đạo truyền thống, nghiên cứu này lựa chọn phân tích mạng lưới xã hội (Social Network Analysis – SNA) để khám phá cách thức kết nối thực sự giữa các tác nhân trong trường học.

Dữ liệu được thu thập từ hàng trăm giáo viên và thành viên lãnh đạo tại hơn mười trường trung học ở một bang của Đức. Giáo viên được hỏi về tần suất hợp tác, trao đổi và vai trò của các cá nhân khác trong các hoạt động liên quan đến chuyển đổi số. Từ đó, nhóm nghiên cứu xây dựng bản đồ mạng lưới hợp tác trong từng trường, sử dụng các chỉ số mạng để định lượng:

Closeness centrality: mức độ một cá nhân có thể tiếp cận toàn bộ mạng lưới nhanh chóng;

Authority: ảnh hưởng gián tiếp thông qua các đối tác kết nối;

Path length: chiều dài trung bình đường dẫn tới các nhân tố trung tâm khác, đặc biệt là điều phối viên số;

Weighted degree: số lượng và tần suất kết nối trực tiếp.

Phân tích này không chỉ chỉ ra ai nắm vai trò lãnh đạo chính thức, mà quan trọng hơn là ai thực sự kết nối và ảnh hưởng trong mạng lưới đổi mới của nhà trường.

Những mạng lưới không giống nhau: Khi khoảng cách lãnh đạo quyết định tốc độ chuyển đổi

Kết quả cho thấy sự khác biệt rõ rệt giữa các trường về mức độ kết nối của đội ngũ lãnh đạo. Ở một số trường, lãnh đạo nằm ở trung tâm mạng lưới, có closeness centrality cao và path length ngắn, cho phép họ nhanh chóng tiếp cận và lan tỏa thông tin đến toàn bộ giáo viên. Ở những nơi này, đổi mới số thường diễn ra nhanh chóng và đồng bộ hơn.

Ngược lại, cũng có những trường mà nhóm lãnh đạo nằm ở vị trí ngoại vi mạng lưới, với authority gần như bằng 0. Họ không kết nối hiệu quả với các nhân tố có ảnh hưởng, khiến luồng thông tin bị phân mảnh, chậm trễ hoặc không đến được giáo viên.

Điểm thú vị là hầu hết các lãnh đạo, dù ở vị trí nào, đều có đường kết nối trực tiếp tới điều phối viên số, với path length trung bình dưới 2. Điều này gợi ý rằng điều phối viên số thường đóng vai trò cầu nối trung tâm giữa lãnh đạo và mạng lưới giáo viên.

Điều phối viên số – "trục xoay thầm lặng" của đổi mới giáo dục

Một phát hiện nổi bật là điều phối viên số thường có closeness centrality và authority cao vượt trội, cùng số lượng và tần suất kết nối gấp nhiều lần nhóm lãnh đạo. Họ không chỉ kết nối với nhiều giáo viên, mà còn là “điểm hội tụ” của các dòng thông tin và hoạt động đổi mới.

Vai trò của điều phối viên số vượt xa chức năng kỹ thuật. Họ là những người hiểu rõ ngữ cảnh dạy học, có khả năng dịch ngôn ngữ chiến lược của lãnh đạo thành các hoạt động cụ thể trong lớp học, đồng thời tạo nên các kết nối ngang giữa giáo viên. Nói cách khác, họ là trục xoay thầm lặng của chuyển đổi số – nơi chiến lược gặp gỡ thực tiễn.

Hàm ý lý luận – thực tiễn: Lãnh đạo số là lãnh đạo mạng lưới

Những phát hiện trên củng cố một luận điểm quan trọng: lãnh đạo trong chuyển đổi số không chỉ là đưa ra tầm nhìn hay quyết định công nghệ, mà là xây dựng và điều phối mạng lưới con người (Diamond & Spillane, 2016; Huber, 2022).

Khi đội ngũ lãnh đạo nắm giữ vị trí trung tâm mạng lưới, họ có khả năng huy động nhanh các nguồn lực, thúc đẩy hợp tác và tạo động lực cho đổi mới. Khi vai trò này được chia sẻ với các nhân tố trung gian như điều phối viên số, mô hình lãnh đạo trở nên linh hoạt và bền vững hơn. Ngược lại, nếu lãnh đạo bị tách rời khỏi mạng lưới hoặc không tận dụng được các kết nối trung gian, các chiến lược chuyển đổi dễ rơi vào tình trạng “trên nóng dưới lạnh” — có kế hoạch nhưng khó lan tỏa.

Khuyến nghị cho Việt Nam: Từ tầm nhìn chính sách đến hành động trong từng trường học

Tại Việt Nam, Nghị quyết 71-NQ/TW (2025) xác định giáo dục và đào tạo là một trong ba đột phá chiến lược, với chuyển đổi số là động lực quan trọng. Nghị quyết 281/NQ-CP (2025) cụ thể hóa bằng chương trình hành động, nhấn mạnh đổi mới quản trị, phát triển nhân lực số và xây dựng hệ sinh thái hợp tác trong giáo dục. Từ các kết quả quốc tế, có thể rút ra một số khuyến nghị cho quản trị chuyển đổi số phổ thông Việt Nam.

Thứ nhất, cần chuyển từ tư duy quản lý theo tuyến mệnh lệnh sang quản trị theo mạng lưới, trong đó ban giám hiệu không chỉ lập kế hoạch mà còn chủ động kiến tạo cấu trúc kết nối trong nhà trường. Việc hiểu rõ ai là “điểm nối” quan trọng có thể giúp trường học phân công vai trò hợp lý, tránh tình trạng dồn hết trọng trách vào một số cá nhân quản lý cấp cao.

Thứ hai, cần thiết lập cơ chế lựa chọn, đào tạo và trao quyền cho điều phối viên số. Đây không nên chỉ là chức danh kiêm nhiệm mang tính hình thức, mà là một vị trí chiến lược với quyền hạn thực chất, được hỗ trợ về chuyên môn, chính sách và nguồn lực để thực hiện vai trò cầu nối.

Thứ ba, nên phát triển các công cụ đánh giá mạng lưới kết nối nội bộ như một phần của năng lực lãnh đạo số. Điều này hoàn toàn khả thi thông qua các khảo sát nội bộ đơn giản, giúp ban giám hiệu nhận diện vị trí của các nhân tố chủ chốt trong mạng lưới đổi mới, từ đó có kế hoạch phát triển tổ chức phù hợp.

Thứ tư, chính sách cấp trên cần khuyến khích mô hình lãnh đạo phân tán như một tiêu chí trong đánh giá chuyển đổi số trường học. Việc ghi nhận vai trò của các tác nhân trung gian sẽ giúp xây dựng văn hóa hợp tác và đổi mới bền vững hơn.

Chuyển đổi số giáo dục không thể thành công nếu vẫn duy trì cách hiểu cũ về lãnh đạo. Thời đại số đòi hỏi một mô hình lãnh đạo mới – nơi tầm nhìn chiến lược phải song hành với năng lực kết nối mạng lưới. Khi các mối liên kết trong nhà trường được tổ chức thông minh và linh hoạt, mỗi giáo viên, mỗi điều phối viên số đều trở thành những “điểm sáng” chủ động, góp phần tạo nên dòng chảy đổi mới liên tục.

Kinh nghiệm từ các hệ thống giáo dục tiên tiến cho thấy, tốc độ chuyển đổi số không quyết định bởi công nghệ hiện đại đến đâu, mà bởi mức độ gắn kết giữa lãnh đạo và mạng lưới con người trong trường học. Đây cũng chính là “điểm tựa” mà Việt Nam cần tập trung khai thác trong giai đoạn triển khai các chính sách lớn về chuyển đổi số giáo dục. Chỉ khi nào năng lực lãnh đạo được tái định nghĩa theo hướng mạng lưới – phân tán, có tính hợp tác cao – thì chuyển đổi số mới có thể đi vào chiều sâu, bền vững và tạo ra những thay đổi thực chất.

Vân An tổng hợp

Tài liệu tham khảo

Dexter, S. (2018). The role of leadership for information technology in education: Systems of practices. In J. Voogt, G. Knezek, R. Christensen, & K.-W. Lai (Eds.), Second handbook of information technology in primary and secondary education (pp. 483–989). Springer.

Diamond, J. B., & Spillane, J. P. (2016). School leadership and leadership from a distributed perspective: A 2016 retrospective and prospective. Leadership and Policy in Schools, 30(4), 147–154.

Eickelmann, B., & Gerick, J. (2017). Lehren und lernen mit digitalen Medien–Zielsetzungen, Rahmenbedingungen und Implikationen für die Schulentwicklung. In T. Riecke-Baulecke & K. Scheiter (Eds.), Handbuch Schulmanagement (Vol. 4, pp. 54–81). Oldenbourg.

Hillmayr, D., Ziernwald, L., Reinhold, F., Hofer, S. I., & Reiss, K. M. (2020). The potential of digital tools to enhance mathematics and science learning in secondary schools: A context-specific meta-analysis. Computers & Education, 153, 103897.

Huber, S. G. (2022). Schule in der Digitalität gestalten: Zentrale Prämissen, kritische Perspektiven, thematischer Überblick. Schule verantworten.

Ilomäki, L., & Lakkala, M. (2018). Digital technology and practices for school improvement: Innovative digital school model. Smart Learning Environments, 5(5).

OECD. (2015). Students, computers and learning: Making the connection. OECD Publishing.

Prasse, D. (2012). Bedingungen innovativen Handelns an Schulen: Funktion und Interaktion von Innovationsbereitschaft, Innovationsklima und Akteursnetzwerken am Beispiel der IKT-Integration an Schulen. Waxmann.